Trzeba lubić ludzi

Kiedy chce się pozyskać zaufanie, nie powinno robić się jednej rzeczy: martwić się o własny nimb sławy i z tego względu odgrywać osobę nieomylną. Nic bardziej nie przysparza zaufania i nic bardziej nie umacnia własnej pozycji, jak okazywanie zrozumienia i przyznanie się do błędu.

To miało miejsce na samym początku mojego urzędowania. Byłem świeżo upieczonym arcyopatem w Sankt Ottilien i już w pierwszych dniach miałem przewodniczyć posiedzeniu kapituły. Nie byłem jednak jeszcze dobrze zaznajomiony ze zwyczajami, a kilku współbraci znało mnie zaledwie ze słyszenia, gdyż przed objęciem urzędu kilka lat spędziłem w Rzymie. Krótko przed posiedzeniem podszedł do mnie szafarz, że jest jeszcze jedna sprawa finansowa, której nie ma w porządku obrad… Zdecydowałem, że zajmiemy się sprawą za jednym zamachem. Sprawa oczywiście przeszła. Jednak kiedy po zakończeniu posiedzenia opuszczałem salę kapitulną stało się dla mnie jasne: właśnie popełniłem błąd formalny. Takie sprawy należy najpierw omawiać w radzie seniorów, małym doradczym gremium, które najpierw zbiera argumenty i wypowiada się jako pierwsze, dzięki czemu dyskusje na kapitule nie trwają wiecznie.  I zaraz stanął obok mnie mój stary przeor Paweł i rzekł: „Czcigodny ojcze, myślę, że dzisiaj zrobiliśmy głupstwo…”

Wiedziałem, że ta gafa w żadnym wypadku nie była nieszkodliwa. Współbracia reagują szybko rozdrażnieniem, kiedy mają wrażenie, że ktoś chce ich zaskoczyć, aby przeforsować własną wolę. Dlatego skorzystałem z pierwszej okazji, aby wyjaśnić sprawę i powiedziałem podczas kolacji: „Drodzy bracia, tę kwestię finansową musimy rozpatrzyć jeszcze raz, ponieważ ta sprawa musi być najpierw przedyskutowana na posiedzeniu senioratu. Dzisiaj to przeoczyłem. Nie bądźcie na mnie źli, jestem dopiero początkujący”. A rezultat? Głośny śmiech i jakiś głos w tle: „Wreszcie mamy przełożonego, który potrafi przyznać się do błędu”. W ten sposób lody zostały przełamane. Teraz pozyskałem również zaufanie tych, którzy mnie do tej pory ledwie znali, i to nie za sprawą niezwykłych dokonań, ale poprzez proste przyznanie się do błędu. Wszyscy teraz wiedzieli: nowy opat nas nie oszukuje. I zrozumieli jeszcze coś: że przy mnie również oni mogą popełniać błędy. W każdym razie nie musieli się już go obawiać. Fundament pod przestrzeń wolną od strachu został położony.

Już teraz musi stać się jasne, jak wiele zależy od osobowości osoby kierującej, gdy w grę wchodzi stworzenie atmosfery wolności i zaufania. Im mniej taka osoba kieruje się ambicjami, tym łatwiej będzie jej pozyskać zaufanie innych. Im lepiej takiej osobie uda się mądre pozostawanie w cieniu, tym swobodniej będą czuli się współpracownicy. Im lepiej taka osoba kontroluje swoje odruchy obronne, tym więcej będzie miała zrozumienia dla innych. Tak długo, jak osobowość przypomina domek z kart, cała energia jest wykorzystywana na samoobronę i jest zwyczajnie trwoniona. Kto chce innym dawać wskazówki, musi szczególnie dokładnie znać pewnego człowieka – siebie samego. Z tego powodu my benedyktyni rokrocznie przeprowadzamy szkolenie dla naszego własnego kierownictwa. Chodzi przy tym zawsze w główniej mierze o autorefleksję, ponieważ dla dobrego kierowania ludźmi decydujące jest nastawienie do siebie samego. Jak wiele znaczy dla mnie aplauz? Jak bezstronny jestem w rzeczywistości? Czy jestem wystarczająco dojrzały, aby spojrzeć prawdzie w oczy i nazywać sprawy po imieniu? Prędzej czy później dochodzi się nieuchronnie do podstawowego problemu w kierowaniu ludźmi: napięcia między własnymi możliwościami a wymogami konkretnego zadania.

Tak to jest: kto robi karierę, ten zawdzięcza sukces w dużej mierze swojej ambicji, sile przebicia i w nie mniejszym stopniu również swojemu dążeniu do stania w światłach sceny albo jednak przynajmniej do odgrywania roli pierwszoplanowej, zatem z wcale nieznaczną miarą egocentryzmu. Z drugiej strony oczekuje się często od takiego kogoś jako osoby zarządzającej, aby jak najbardziej pozostawać niewidocznym, zachowywać wiele rezerwy i niekiedy posuwać się aż do wyparcia samego siebie. Gdy więc dochodzi do napięcia między osobowością a zadaniem, napięcia, które trzeba wytrzymać, które może prowadzić do ciężkiej próby lub w najlepszym przypadku wydobywać człowieka, który wprowadzi równowagę między dyskrecją a energicznym działaniem, który wie, czego chce, a mimo to nikogo nie wodzi na pasku, który jest świadomy swojej odpowiedzialności, a mimo wszystko za sprawą swojego oddziaływania daje innym do zrozumienia: to wy stoicie pośrodku, nie ja. Który zachowuje się zupełnie w myśl chińskiego filozofa Lao Tse, u którego oznacza to mianowicie:

Jeśli Wielki Człowiek jest na szczycie, ci, którzy są na dole, wiedzą tylko tyle, że on istnieje.
Jeśli następny z kolei [jest na szczycie], jest dla nich jak rodzic i szanują go.
Jeśli następny z kolei [jest na szczycie], wzbudza lęk.
Jeśli następny z kolei [jest na szczycie], gardzą nim .
Gdy ktoś nie jest godny zaufania, nie ufa się mu.
Ci, których czas nadszedł, ostrożnie ważą słowa.
Jeśli dzieło [prowadzone przez Wielkiego Człowieka] wieńczy sukces, ludzie mówią,  że stało się tak samo z siebie.

***

Notker Wolf OSB, Enrica Rosanna, Sztuka kierowania ludźmi, Wydawnictwo Benedyktynów TYNIEC

«« | « | 1 | » | »»

aktualna ocena |   |
głosujących |   |
Pobieranie.. Ocena | bardzo słabe | słabe | średnie | dobre | super |

Wiara_wesprzyj_750x300_2019.jpg

Archiwum informacji

niedz. pon. wt. śr. czw. pt. sob.
27 28 29 30 31 1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
31 1 2 3 4 5 6